当一个组织的战略目标明确、组织架构和资源配称到位后，核心岗位（干部）的人才胜任与人才梯队的发展，就成为组织战略达成的核心关键要素了。

　　广义上人才盘点含组织战略的盘点、人力资源战略的盘点、关键人才盘点、人力资源年度规划等，这里更多是从人才的数量上进行的盘点；

　　狭义上组织的人才盘点指的是核心岗位，如中层干部的高潜人才盘点做起，帮助组织培养后备人才梯队。这里的人才盘点更多是从人才质量上的盘点。

　　此部分内容一般由公司HR负责人和决策层盘点。通过对行业的洞察和趋势分析，对组织战略和业务目标的分析，通过对行业关键成功要素和公司优劣势的分析，厘清公司的核心能力和竞争力，从而明确人才需求和人才标准。

　　此部分重点由HR组织安排，形成盘点的九宫格。盘点过程可以根据企业的具体状况采用多种形式，如述职、敬业度和绩效数据、人格特质测评、360评估等等。

　　此部分由HR组织，部门主管和公司领导、跨级部门主管参与，通过会议形式就人才评估数据进行校准，最终形成对每一个人的评估结果、任用决策和发展计划（也会讨论团队发展计划），最终对公司来说，会形成老板最为关心的人才地图。

　　基于盘点结果，针对重点发展人群，拉入高潜人才池，入池人才针对性设计每一个人的发展计划，也对团队出现的短板，进行整体培养。

　　人才地图是人才盘点过程中最为核心的产出之一，通过基于战略需求的人才地图的描画，老板可以明晰支持企业战略目标达成的人才资源有哪些，如何开发、培养，针对核心人才的选育用留的人才策略。

　　人才盘点的最终成果之一，也是老板最为关心的一张图，就是人才地图。这个人才地图的概念，跟一部分猎头公司讲的概念不完全一致，这个地图是针对企业核心岗位的人才储备度描画的地图。

　　如示例，这是某企业干部人才地图的示范，它会全面形象地展示现岗位、以及岗位后备的人才胜任度，分别用红黄蓝绿等颜色Mark出来，代表不胜任、基本胜任但潜能不大、潜力不错可以在1-3年内培养晋升、潜能好可以随时晋级顶岗。

　　针对现岗位盘点结果不胜任的人，组织需要做出决策，明确去留转岗等下一步的动作，不行就是不行，不决策是企业经营的大忌。

　　制定高潜人才发展计划，人力资源部制定高潜人才发展档案，通过轮岗、培训、挑战任务等方式，加速后备人才胜任速度。

　　针对一部分岗位上人才的某些短板，既不能快速培养，也不能调整岗位的状况，建议企业采用团队搭配的策略，给他配一位副手，补足TA的短板；

　　基于对人才的盘点，通过以上的人才策略，搭建人才梯队发展的机制，这张人才地图的描画和实施落地，最为关健。

　　华为将干部梯队的建设作为每一位干部的KPI，没有培养出可以顶岗的人才梯队，不能被晋升。同时从人性角度出发，为了防止后备人才为了个人晋级的目的，在工作中拆台，不能全力支持上级，导致团队目标不能有效达成的状况下，华为采用“连坐”的追责机制，对业务差的团队，在岗干部和后备“一锅端”，让大家明白，只有团队业绩好，只有把上级顶上去晋级了，自己才有机会晋升。

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