2017年12月2日，商学院邀请尹哲女士出席中国首席人才官（CHO）研讨班，现场为多家知名企业人力资源领域高管进行 “重新定义人才管理”主题分享。笔记侠作为独家课程笔记合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

　　内容来源：2017年12月2日，商学院邀请尹哲女士出席中国首席人才官（CHO）研讨班，现场为多家知名企业人力资源领域高管进行 “重新定义人才管理”主题分享。笔记侠作为独家课程笔记合作方，经主办方和讲者审阅授权发布。

　　先来看一个案例，一家成立8年的IT企业尝试根据SO-KNOW-GROW-FLOW经典人才管理模式对内部人才进行盘点，拟打造内部人才梯队。

　　SO：以战略为导向，甄别业务战略对未来岗位的要求。即基于企业战略目标，深入研究内部最具影响和价值的关键领导岗位，形成对其核心成功要素的洞见。

　　FLOW：通过核心才在组织内的有效流动，优化领导力资源配置，加速才的培养，同时有效管理人才流动风险。

　　这个人才管理框架与以前的传统人才数量配置、定岗定编的模式相比，已经很先进。该企业的人力资源做了这样一张人才图谱，分析关键岗位员工现任岗位胜任力和未来岗位发展潜力。

　　这是HR经常用的九宫图的策略，看着这张图呈现的结果，你觉得问题该怎么解决？再看我们常用的人才梯队地图，各个团队均存在问题。

　　针对绿色区域的员工，则扩充他的工作任务，让他能够承接更高一层的任务去发展后备力量，进行重新的人才匹配。

　　很多企业现在也面临同样的窘境，感觉机会很好，使劲地往前跑，赶着想做更多的业务。结果去做人才能力匹配盘点的时候，会发现问题很大——企业战略摆在前面，人跟不上。

　　后备人员需要补充，管理能力也存在非常大的欠缺，他们的建议是加强管理能力跟领导力素质的培养。虚吗？想要做好人岗匹配，还是不知道怎么操作。

　　事实上，一提到人才管理，大家的普遍思维是人才能力盘点和能力发展。但是，大家忘了一个最重要的一个问题就是人才结构：

　　整个企业人才生态是什么样的，布局是不是合理？跟自己的同行业对比，在哪一层上面是失效的？哪一层上面需要调整结构？这个是首先需要去想到的。

　　刚才前面的建议是后备人数不够，要增加后备人员。但如果从结构来看就有问题，在新结构下判断能力匹配是怎么样的，结果已经完全不同了。

　　这个行业的平均效率是人均75万到100万，而该企业在这个城市的人均销售是40万，它的人均效率已经远远低于它的竞争对手。在这个时候再去增加后备的人员，合理吗？

　　接着再去看，在这个过程之中，它的人均的贡献已经比较低，人均利润贡献还不够10万，行业的人均贡献是30万到50万以上，这与最高的竞争对手相比差距非常大。

　　第一家竞争对手实现了深度的品牌溢价，品牌研究非常厉害，资深的合伙人也很厉害。他们有非常强的IT团队配合，底下的人属于基层，但是这个企业选人的标准非常高，淘汰率也不高，这块地方是松的，整个人才结构呈枣核形。

　　第二家竞争对手以单品赢得市场，盈利靠规模来取胜。它不像前一家这么稳定，它是组成团队组织，因为它是小的产品化，所以它底层更多的是销售跟助理，是稳定的。前者的结构底层更像一个枣核形，而它这个是金字塔形的。

　　然后再去看新进者，因为它需要在这个过程中构建差异化，且它没有那么强的高级合伙人，所以它与外部有经验的人合作，形成不同的行业Team。

　　它的底层也是比较松的，力量没有竞争对手强，企业往前走的时候能力已经不够了。这就是典型的快速发展中的企业组织。

　　另外，因为它是跟外部的不同的单个公司顾问嫁接在一起来卖IT解决方案，所以由外部顾问组成的自由基成为这个公司最重要的商业链条中的一环。如果在打的时候力量就不够强，对于企业的IT解决方案而言，它的定制性不够强，影响力不强。

　　我们再来看关键角色——Team Leader。原来Team Leader的责任相当于带领小团队交付，但现在转变为BU后，他要负责业务的构思，销售项目资源的配置，内容的交付、IT的交付，构建整个团队……因为企业要快速发展，所以赋予了他非常大的一个责任。

　　Team Leader从交付的专家变成了BU的管理者，这个跨越是相当大的。如果太多这样的跨越，他的任务其实是完不成的。这个时候需要做的是：

　　把他的一些工作抽离变成平台需要构建的能力，如将他原来要负责的销售部分在平台的层面搭建销售支持，将他的内容交付部分搭建行业线来支撑，变成行业的产品团队的模式。

　　给他充分支持以后，降低了对他的要求，他只要抓住最重要的3件事，就变得很聚焦，而不是5件重要的事情同时启动，他做不到。在选择团队管理者的时候，标准也会变得更清晰。

　　还有就是行业内容线的打造，也可以用同样的方式来支撑团队。那它外面的自由基，就是我们刚才看的这个公司的解决方案的顾问，需要不断地把他们拽进来，作为前面突击时候的一个，也可以帮助去卖解决方案。

　　从简简单单的人才管理、人岗匹配变成一个结构性的变化，这个问题是不是有缓解？增加了这部分的销售是不是需要增加成本？老板说那你增加销售，成本上它能不能发挥作用？

　　这就需要来算一本账，在这个过程之中，增加一个销售，会在多大程度上贡献我的边际利润，是不是增加了每个单元的销售能量？这必须要去思考的。

　　Team Leader责任与工作优先顺序更加清晰，让他能够有更大的能量去链接外部的资源，配置资源；通过Practice Line内容支持他的力量更强。

　　通过整个人才结构的升级，该企业就可以把更多的把力量放在品牌和研究的构建上，使得整个升级。这就是从人才结构的视角去思考人才管理。

　　我们再来回看，原来大家认为不work的建议是什么？通过转换视角，建议也从原来的能力不匹配变才结构失衡。

　　在考虑人才结构时，首先要考虑你的商业模式是什么样子，你跟你的竞争对手的差异点在哪里？在抢夺人的时候你是不是清楚？在嫁接人才结构时，是要往上移还是往下移？比如金字塔式的人才结构，底层人员非常多，这是与生意模式是密切相关的。

　　当我们打开视角，建议马上就不一样了。最关键的还是人，无论是内部的还是外部的。现在不是就我眼前这盘棋该怎么下，而是要把它打开来去看外部的生态，外部生态关键是那些专家型、或者顾问型销售，当我吸引到这批关键人才，公司整体就往上提升了。

　　人才管理的视角不仅仅是人才盘点加人才发展，需要考虑的是你的人才结构、能力、激励。这是紧紧连在一起的，不管你动哪一个小部分，其实它都是连在一起的。

　　然后再去看外部的自由基，是不是真正能将他们吸引过来，能不能与你的企业嫁接在一起，商业模式能不能与你匹配？在这个过程中，你能不能使能，也就是让他在你的系统里，促进他自己的业务发展。

　　如果你能够做到这一点，你这两个最关键的位置已经打通，你的人才管理就不一样，你的视角就不一样了。

　　从这个小case想要分享的是，如何从窄的人才管理视角跳出来去看你自己的商业模式，再去看你的人才管理。要考虑的是整个结构的升。