|
大多数企业在度过创业期后，都会在发展上升期遇到人才发展跟不上业务发展的困境。这些困境都源于企业不重视人才的发展培养，没有做好人才发展战略规划。 人才发展战略是企业发展战略分解、落地的一部分，需要提前布局。这时我们可以借助人才地图帮企业识别人才，实现对高潜人才的潜能挖掘、分析与配置。 一张清楚的人才地图，企业就能像在卫星地图上直观察看地形地貌一样，精确握人才分布，知晓最迫切需求的人才类型，更有效地招募和更有针对性的开展培训，补足人才缺口。 人才地图构建的基础在于：对关键人才的全面、客观的评价；对不同层级关键人才优势、弱势的整合分析，从而明确不同层级管理者的现实状况，形成企业人才阶梯队伍的构建的客观、有序的依据。其具体步骤是： 企业内部的人才需求预测，直接受到业务规划的驱动。企业可根据战略业务规划，从财务、经验、标杆等方面预测关键的岗位和人才在未来一定发展阶段的数量需求，对企业内部现有关键人才进行数量和质量上的盘点。 外部人才地图主要是系统性地了解、绘制、掌握外部的关键人才的分布、地理位置和公司、资历和背景、薪酬信息、动机等信息。 通过对比企业关键人才的供求分析，明确关键人才的缺口并进行量化，并结合岗位分析和通过人才素质测评的成果，将关键人才定位在不同的关键岗位类型和关键岗位层次上，配合关键人才与岗位适配度和人才特征的标示，形成直观的关键人才地图。 填补人才缺口一要靠外部获取，二要靠内部培养，为此需要利用人才地图的成果制定各种应用策略，包括针对关键人才的培养和培训建议、继任政策建议、审阅关键人才招聘策略、职业发展等，形成关键人才规划的体系。 人才地图就是为企业里的人才绘制一张地图，这张地图包括人员的层级、能力、绩效、潜力等。根据不同层级、不同能力、不同绩效和潜力，进行人才的布局、摆放等。通常以九宫格的形式呈现。 主要指过去一段时间 （如年度），被评价者所取得的实际工作成果，如销售收入、研发成果、客户评价等，通常反映在绩效成绩上。 通常指被评价者在当前岗位实际表现出来的知识、技能和经验水平，如电脑操作水平、沟通表达能力、工作阅历等。 是指被评价者内在的价值观、心智模式、个性特质和动机意愿等，主要预测员工在未来的成长可能性。 通过绩效、能力和潜力这三个维度交叉分析组织或团队人才所处的位置，为人岗匹配、人事决策、培养发展等打下坚实的基础。 九宫格并不仅仅显示单个人才在组织中的位置，它更适合显示团队的整体情况，这是九宫格应用于人才地图的一个例子。 根据九宫格盘点公司各个层级、各个序列的人才的结果，放在组织层面上审视人才梯队情况。基于九宫格把人才分为四个梯次，并建议采用差异化的管理策略： 可用不同颜色来定义分层健康状况。比如：红色表示预警，即该梯队存在人才供给危机；绿色表示人才供给状况良好，人才培养节奏有序；表示人才供给不足，即该梯队存在人才供给缺口，如果策略不当，可能出现危机。 28.3%的人员处于潜力和业绩总体水平的第四级，他们即将面临降级或淘汰，这意味着接下来的销售序列中的人员数量供给将是一个重要问题，而招聘的压力会增加。 与此同时，从人员的整体结构布局来看，可持续人才和可培养人才的比例为35.9%，这意味着培养的压力并不小。 研究与开发序列存在的问题是没有“可提升”的人员，所以研究与开发序列中的“可培养”人员中，谁是高潜人才，如何进行培养，则是研究与开发序列中的人才管理工作的重点。 根据九宫格盘点结果构建干部继任人才地图，直观展现干部梯队的准备和供应情况。把干部继任梯队分为三个梯次： 第一继任：现在可继任（Ready-Now, RN），已经达到目标岗位所需的全部标准，可对关键的职责进行赋能，如果目标岗位有空缺，现在就可继任。 第二继任：还要培养锻炼（Ready-Future, RF），需制定未来1-3年有针对性的详细培养发展计划；离目标岗位标准还差一到两项项关键能力，在未来1-3年左右成熟，着眼于未来工作所需的核心关键能力。 第三继任：看重潜质，需要较长时间培养（Long Time, LT）：需制定未来3-5 年的职业发展路径。在未来3-5年左右成熟，尽早识别未来所需的关键经验， 并尽早安排。 若盘点的目的是更清楚地显示同一层次（或顺序）的不同职位之间的供应情况，了解现有员工与该职位的匹配情况，甚至要了解该职位未来可能的发展方向，则可采用整合人才图。 通过标注出该职位与该人员的匹配情况，显示该人员调整和发展的方向，解决该人员与该职位动态匹配的问题。 这不仅显示出该职位的在职人员的发展潜力，也显示出该职位未来的发展方向。但这张整合人才图要准备的内容比较多，需要同时梳理机构和人才，对使用者的专业要求也很高。 整合型人才图更倾向于从组织的角度来呈现人才状况，能力和业绩方面的表述不够直观，对个体的使用和发展策略也比较单一。返回搜狐，查看更多 |
