这句话几乎在世界上无论现存的还是消失的每个公司管理者口中都曾朗朗上口，而只有把它放在心上，落实到手上的公司才真的体会这句话的根本含义。

　　现如今如何提升人才质量和人才培养速度，成为每个企业面临的首要问题，在人才方面，很多企业的管理者意识到他们同时在打两场战争，人才争夺战和人才保卫战，很快发现，还有第三场战役，人才培养战

　　而这时候很多企业的管理者才突然醒悟，感受到组织能力和人员胜任力建设的重要性，“人才培养不是人力资源部的事儿”。人才地图的概念和快速推广而印证了这种大势的必然。

　　所谓企业人才地图，旨在帮助企业明确关键人才发展的现状，了解关键人才的整体优势、弱势，以便企业在构建培训和发展体系，以及在内外部招聘和选拔的过程中能够更加有的放矢，为企业人才梯队的建设奠定基础。

　　而管理者在人才地图构建和实施过程中的作用不言而喻，纵观能够将人才地图作为战略性工具真正推动公司人才发展，提升组织能力的，其管理者在人才地图中经常会具备C.E.O三种角色：贡献者（Contributor），传播者（Educator）和拥有者（Owner）

　　构建人才地图中，需要高层管理者、业务线条管理者以及人力部门一起对公司未来人力资源需求做出前瞻性的判断，见图1，管理者对于业务先天的敏感性和对人的能力以及数量要求是人力规划成功的基本前提。同时，在职业生涯规划和岗位设计中，也必须由管理者的直接参与才能够保证人才地图的基础-职业生涯发展体系的稳定和成熟，参见图2，示例航空公司飞机维修员的发展路径。

　　人才地图很重要的一个基础就是学习地图，学习地图需要管理者尤其是直线管理者把大量的专业经验尤其是培养人的经验总结、沉淀下来，一个组织快速的有机增长必须经历要素驱动-效率驱动-创新驱动三个阶段，而几乎绝大多数的中国企业正处于要素驱动向效率驱动转型的关键阶段。

　　在很多企业中，那个过去成功一直依赖的要素往往是一个或几个“能人”，如何把这些“能人”的能力变为组织的能力，是组织下一阶段成败的关键。

　　学习地图承载了将业务成功经验/必备知识和人才培养规律结合起来的重要使命，见图4，某著名企业IT线条的学习地图，直线管理者往往也是业务专家，把能力、知识和人才成长规律通通经历并有思考的，非其莫属。

　　才地图是一张永远贴在墙上的蓝图还是真正变才大厦，很大程度上取决了管理者对其中内容的参与。一个好的管理者绝不仅仅是业务能手，而是真的用真知灼见和身体力行去打动，去影响，去培养下属的典范。

　　谁是这张人才地图的真正拥有者？人力资源部？企业董事会？还是每个业务线条的管理者，根据经验，对这张人才地图的拥有权越下沉，使用效果越佳。

　　图7是一家著名国际医药企业内部的人才地图应用截图，将组织岗位分布和人才盘点作为一线管理者的管理流程的一部分，每个一线管理者，平均他的管理幅度在25-30人，人才盘点成为他管理工作的必然组成部分。

　　对于很多中国企业来说，向GE学什么，向标杆企业学什么，不仅仅是一些管理工具和手段，而是背后的组织能力建设，这个过程很多人认为也可以是“中国速度”，外国人走20年的道路，我们3-5年可以走完，这恰恰是错中之错。

　　“十年树木百年树人”，人才优势和文化价值观优势恰恰是组织能力中最难培养，最耗时的一环，很多中国企业最高管理者刚刚醒悟系统培养人才的重要性，而把它渗透到每个管理者的行为和思维中，渗透到企业组织的流程制度和DNA中，都需要很长的路要走。

　　总之，人才地图是一幅看上去很美的山水画，还是一张可以挖掘到宝藏的路线图，不仅仅在于人才地图整个系统的设计和专业谋划，而为重要的是，各级管理者尤其是高层管理者重视起来，参与进来，具备贡献者（Contributor）、传播者(Educator)以及拥有者（Owner）的三种角色，才会发挥其巨大威力，战略地图的底盘才会牢固而强劲。